なぜ、誰も決めなかったのか
ここまで、私は何度も書いてきた。
話し合いが機能しない。
説明を増やすほどこじれる。
決裁が曖昧なまま、誰かが疲れていく。
原因は、個人の能力ではない。
組織のOSの違いだ。
構造の問題だ。
そう整理してきた。
だが、あるときふと思った。
本当に、それだけだろうか。
組織に設計がなかったのは事実だ。
役割が曖昧だったのも事実だ。
しかし――
「誰も決めなかった」のではなく、
「誰も決めようとしなかった」のではないか。
その問いは、結局、自分に返ってきた。
本当は、私も決めたくなかった
決めるということは、
誰かの意見を切り捨てることだ。
誰かの納得を後回しにすることだ。
時には、嫌われることでもある。
私は、話し合いを重ねていた。
説明を増やしていた。
合意形成を目指していた。
だがそれは、
「決めないための丁寧さ」だったのかもしれない。
構造が悪い。
設計が甘い。
OSが違う。
そう言い続けることで、
自分が最後に引き受けるべき責任から、
少し距離を取っていた。
決裁が曖昧な組織に腹を立てながら、
自分自身もまた、
その曖昧さの中に立っていた。
承継とは、役職を継ぐことではない
承継というと、
代表権や肩書きの話になりがちだ。
だが実際に起きているのは、
もっと地味で、もっと重いことだ。
それは、
「最終的に自分が決める」
という立場を引き受けること。
だが、最近もう一つ思うことがある。
承継とは、
“今の会社をそのまま守ること”ではない。
今の自分が、
今の社長と同じ速度で歩けば、
辿り着くゴールは、
今の会社と同じ場所だ。
それは、現状維持ではない。
むしろ、後退に近い。
社長には、社長の時間があった。
積み重ねた経験がある。
判断の蓄積がある。
自分は、その経験分を持っていない。
何もしなければ、
その差は埋まらない。
会社は、経験値の差の分だけ、静かに落ちていく。
だからこそ、
承継というタイミングは特別なのだと思う。
この瞬間に、
今の自分の延長線上では足りないと認めること。
そして、
「今以上の自分」になる覚悟を持つこと。
話し合いを超える瞬間
組織の設計は大事だ。
OSの違いもある。
構造の問題も確かに存在する。
だが、それらを理解したうえで、
最後に問われるのは、もっと単純なことだ。
自分は、どこまで引き受けるのか。
決めるというのは、
常に正解を出すことではない。
間違う可能性を背負うことだ。
批判されるかもしれない決断を、
それでも前に出すことだ。
私はこれまで、
構造を分析し、
OSを言語化し、
組織設計の問題として整理してきた。
だが本音を言えば、
決める側になることを、
どこかで先延ばしにしていた。
承継とは、
誰かを説得することではない。
承継とは、
自分が変わることだ。
今の社長を追い越さなければ、
会社は前に進まない。
その事実を、
静かに、しかし確実に受け入れること。
そして、
「ここからは自分が決める」
と、自分の中で線を引くこと。
承継とは、
役職の引き継ぎではない。
覚悟の更新なのだと思う。
※本記事は特定の人物・企業を批判するものではなく、
親族経営・事業承継の現場で起きやすい
組織と責任の構造を整理した記録です。
※現在、親族経営や事業承継の現場で使える
思考整理用のメモやチェックリストを準備中です。
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